はじめに
前職では営業も製造も管理業務のすべてマネジメントしなければならなく、トラブルは常に起こり続け、いそがしかった。
他の会社の人にどうですか？と話しを聞くと、
「うちは任せているから何も問題はない。何もしなくていい。」
という回答のことがよくある。
その瞬間、私の中にふたつの感情が同時に湧いた。
ひとつは、純粋な羨望だ。そこまで信頼できるローカルチームを育て上げたのなら、それは素晴らしい経営手腕だろう。
もうひとつは、既視感だ。
ベトナムに9年いて、「任せている」という言葉の裏側で何が起きるかを、嫌というほど見てきた。そして、前職でも任せていて大丈夫だと信じて疑わなかった日本人の前任者の裏で何が起きていたのかも知っている。
派手なキックバック事件や税務調査の追徴課税ほどニュースにはならないが、実はそれらすべての「根っこ」にあるのが、この属人化だと私は考えている。
最初に断っておきたいこと
属人化の話をすると、「あの人の性格が悪いから」「不正をするような人だから」という方向に話が流れがちだ。でも、私が9年間の現場で強く感じているのは、属人化は個人の性格の問題ではなく、構造の問題だということだ。
もちろん性格の要素はある。息をするかのように不正をする人もいれば、それを本当に毛嫌いする人もいる。それを無抜くのは難しい。いい人オーラが溢れている明るくて親切な人が息を吸うように不正をする場合もあるし、見るからに不正をしそうな人がアレルギー反応を示したりすることもある。
だが、属人化の本当の恐ろしさは、不正が起きなくても組織が機能不全に陥ることにある。その人が善良であっても、業務が止まる。判断が検証できない。若手が育たない。引き継ぎができない。これらはすべて、その人の「性格」ではなく、その人に業務が集中する構造が生み出す問題だ。
ベトナムでは、仕事を自分の「領域」や「テリトリー」として捉える傾向が日本よりも強い。これも善悪の問題ではなく、文化的・社会的な背景がある。だからこそ、個人の善意に頼るのではなく、構造的な問題には構造的な解決策が必要なのだ。
「現地化」と「属人化」は、言葉では全然違うものに聞こえる。でも、状況としては現地化なのか属人化しているのかは、特に当事者からはわかりにくい。そのため、「任せているから大丈夫」というような言葉が出るのではないだろうか？
属人化していること＝任せている＝現地化に成功している。と信じてしまうこともないわけではないと思う。その違いを、構造的に解き明かしていきたい。
第1章 属人化は「ある日突然」起きるのではない
進出初期の「仕方ない」が、5年後の「どうしようもない」になる
ベトナムに新しく会社を設立するとき、最初の数か月は少人数でのスタートになる。日本人駐在員が1〜2名、ローカルスタッフが数名。この段階で「日本語ができるスタッフ」に業務が集中するのは、ある意味で避けられない。
問題は、この「仕方ない」状態が、意図的に解消されないまま固定化することだ。
会計帳簿はベトナム語での記帳が法的義務である。契約書もベトナム語。税務当局とのやり取りもベトナム語。日本人駐在員がこれらの内容を直接把握することは、構造的に極めて難しい。だから「あの人に聞かないとわからない」という状態が、業務の自然な流れの中で形成されていく。
EY Japanは、この状態を「言語や文化・慣習の違いの壁があり、長年勤めているベトナム人キーマンに業務遂行を頼らざるを得ない」と端的に表現している。
そして、決定的な加速装置がある。日本人駐在員の2〜3年ごとの交代だ。
新任の駐在員は、ベトナム語ができない。制度の知識もない。行政の人脈もない。着任初日から、古参スタッフに「教えてもらう」立場からスタートする。前任者からの引き継ぎは、せいぜい1〜2週間の重複期間で行われる表面的なものだ。
つまり、駐在員が交代するたびに、古参スタッフへの依存が強化される。交代は属人化を是正するチャンスではなく、むしろ属人化を加速させるイベントなのである。
属人化の「地層」：こうして権力は積み重なる
属人化は一夜にして起こるものではない。地層のように、少しずつ積み重なっていく。私がこれまで見聞きしてきたパターンを時系列で整理すると、こうなる。
この表を見て、ドキッとした方もいるのではないだろうか。「うちのAさん」の顔が浮かんだ方もいるかもしれない。
繰り返すが、これはAさんの「性格」が悪いからこうなるのではない。少人数で始まる進出初期の構造、言語の壁、駐在員の短期ローテーション。この3つが揃えば、誰がAさんの立場にいても、同じことが起きる。善良な人であっても、結果として業務を抱え込み、手放せなくなる構造が問題なのだ。
SPACE A社の分析によれば、日系企業では「日本語能力」や「勤続年数」が昇格の主要基準になっている結果、マネジメント能力とは無関係に古参スタッフが上位職に就くケースが常態化しているという。これもまた、個人ではなく仕組みの問題だ。
第2章 「任せている」と「丸投げしている」の境界線
健全な権限委譲には「3つの条件」がある
冒頭の社長の言葉に戻ろう。「任せている」ことそのものは、何も悪くない。むしろ、現地スタッフに権限を委譲し、自律的に動ける組織を作ることは、理想的な経営の姿だ。
だが、健全な権限委譲（Delegation）と、属人化による丸投げ（Abdication）は、まったく別のものだ。
その違いを分けるのは、以下の3つの条件が満たされているかどうかだと、私は考えている。
あなたの会社では、この3つの条件のうち、いくつが満たされているだろうか。
「信用しても、信頼するな」の真意
EY Japanは、ベトナム日系企業の不正リスクを論じる中で、印象的な言葉を使っている。
「信用しても、信頼するな」
一見矛盾しているようだが、これは組織運営の本質を突いた言葉だと思う。
「信用する」とは、その人の人格や仕事ぶりを認めること。これは大いにすべきだ。ベトナム人スタッフの多くは真面目で優秀だ。
「信頼するな」とは、検証なしに結果を受け入れるな、ということだ。これは人を疑うこととは違う。仕組みとして、誰がやっても同じ結果になる体制を作ることであり、それはむしろスタッフを守ることでもある。
この「スタッフを守る」という点は、もっと強調されるべきだと思う。属人化した状態で不正が起きると、たとえ本人に悪意がなくても「あの人が全部やっていたのだから」と疑いの目が向く。仕組みがないことが、善良なスタッフすら疑惑の対象にしてしまうのだ。逆に言えば、職務分掌や相互チェックの仕組みは、スタッフに「私はルールに従ってやっている」と堂々と言える環境を提供する。
属人化が進んだ組織では、不正が「疑い」の段階で止められない。西村あさひ法律事務所の報告によれば、対象金額が少額でも長期間にわたり不正が続き、累計で数十万米ドル規模に膨らんでから発覚するケースがある。表面化したときには、すでに手遅れなのだ。
そして最も深刻なのは、属人化した組織では、不正を働いているのがまさに「いないと困る人」である場合が多いということだ。EY Japanが「キーマン自身が不正の中心にいるケースがある」と警告しているとおり、辞めさせればオペレーションが崩壊し、残せば不正が続く。どちらに転んでも、会社は傷を負う。
第3章 属人化が引き起こす「3つの連鎖」
属人化は、それ自体がリスクであるだけでなく、他の重大リスクの起点にもなる。私はこれを「3つの連鎖」と呼んでいる。
そして重要なのは、連鎖①の「不正」だけが属人化の問題ではないということだ。連鎖②と③は、不正がまったく起きていなくても発生する。善良なスタッフが善意で仕事をしていても、構造として属人化していれば、税務リスクは蓄積し、若手は流出する。
連鎖① 属人化 → 購買キックバック・従業員不正
PwC Vietnamの分析によれば、ベトナム日系企業で最も多い不正類型は「サプライチェーンにおける利益相反取引」、すなわち購買キックバックである。
その手口は巧妙だ。相見積もりの対象企業がすべて担当者の親族が経営する会社だったり、担当者自身が設立したペーパーカンパニーが仲介していたりする。しかもPwCが指摘するように、「社内手続き自体は一見規程に則っている」ため、表面的な書類チェックでは見抜けない。
Manabox Vietnamは率直にこう記している。「取引先との窓口役がベトナム人従業員にとって人気の役職である。なぜなら、キックバックがもらえるからだ」。
これは個人の倫理の問題だけではない。EY Japanが指摘するように、ベトナムでは学校や病院、役所等において心付けを渡す慣習が根強く、公務員の月給が部長クラスでも約500ドル（約7万円）という社会構造的な背景がある。仕組みで防がなければ、個人の善意に頼るだけでは限界がある。
そして、この購買不正と属人化は、共犯関係にある。購買担当者が長年同じポジションに居座り、サプライヤーとの関係を独占し、日本人マネジメントが実態を把握できない状態が続くことで、キックバックは「業務の一部」として組み込まれていく。
連鎖② 属人化 → 税務・会計トラブル（不正がなくても起きる）
ベトナムの税務調査における延滞税率は1日あたり0.03%、年換算で約10.95%。事実の隠蔽・仮装と判断されると、増差額の100〜300%の追徴が課される。日本の重加算税40%と比べて、桁違いに重い。
経理業務が特定のスタッフに属人化していると、この税務リスクが見えなくなる。例えば、VATインボイスの不備が何年も放置されたまま蓄積し、税務調査で一気に否認されるケース。あるいは、駐在員の日本払い給与の申告が適切に行われておらず、1,000万円超の追徴課税が発生するケース。
ここで強調したいのは、これらは不正ではないということだ。経理担当者が「不正をしよう」と思ってやったのではなく、知識不足や確認不足が長年蓄積した結果である。しかし、属人化した組織では、その知識不足や確認不足を検知する仕組みがない。「経理のAさんがちゃんとやっているはず」という思い込みが、数年分の税務リスクを地下に蓄積させる。
連鎖③ 属人化 → 組織の硬直化と若手流出（不正がなくても起きる）
属人化の弊害は金銭的な損失だけではない。組織文化そのものを蝕む。
古参スタッフが権力を持つ組織では、優秀な若手スタッフが育たない。古参スタッフの顔色を伺い、意見を言えず、単純作業だけを任される環境に嫌気がさして、早期離職する。ベトナムの年間離職率は平均約19%、製造業ワーカー層では30%超の企業もあるが、その離職の一部は「古参スタッフの支配する組織から逃げ出している」のだと私は感じている。
これもまた、古参スタッフの「性格」が原因とは限らない。本人は真面目に仕事をしているつもりでも、業務が自分に集中しているがゆえに、新人に丁寧に教える余裕がない。あるいは、自分のやり方に自信があるからこそ、違うやり方を認められない。構造が人の振る舞いを規定しているのだ。
そして皮肉なことに、若手が辞めれば辞めるほど、古参スタッフの存在感と権力は強まる。「ほら、やっぱり私がいないと回らないでしょう」と。こうして属人化は自己強化ループを形成し、外部からの介入なしには解消されなくなる。
第4章 「現地化」と「属人化」は似て非なるもの
ここで、冒頭の問いに正面から向き合いたい。
「古参スタッフにすべてを任せている状態は、『現地化』と呼べるのか？」
答えは明確にNoだ。
本来の現地化（Localization）とは、組織として現地の人材が自律的に意思決定し、業務を遂行できる状態を指す。キーワードは「組織として」だ。特定の個人に依存するのではなく、仕組み・プロセス・ルールが整備された上で、現地スタッフがそれを運用する状態。
一方、属人化とは、特定の個人の能力・人脈・情報独占によって業務が回っている状態だ。その個人がいなくなれば業務は止まり、その個人の判断を誰も検証できない。
多くの日系企業が「現地化」という言葉を使うとき、実態としては「属人化」になっていないだろうか。
三菱UFJリサーチ＆コンサルティングは、この問題の本社側の責任についても鋭く指摘している。「自律経営の名の下に各子会社の業務プロセスがバラバラのまま放置され、本社内部監査は3〜5年に1度、数日間、広く浅く表面的」。
つまり、属人化は現地だけの問題ではない。本社の関与不足と、「自律経営」の名のもとの放置が、属人化を許容し、助長しているのだ。
第5章 設立初日から属人化を防ぐ「7つの実務対策」
ここからは具体的な対策に入る。重要なのは、これらの対策は「問題が起きてから」ではなく、「会社設立の初日から」組み込むべきものだということだ。属人化は、一度完成してしまうと解体が極めて困難になる。建物の基礎と同じで、後から直すには建物ごと壊すしかない。
そして、これらの対策はすべて「あの人を信用しない」ための仕組みではなく、「誰がその席に座っても会社が回る」ための仕組みだ。属人化を防ぐことは、スタッフを疑うことではない。組織を守り、スタッフを守ることだ。
対策1：職務分掌（SoD）を初期設計に組み込む
起案・承認・実行・記録の4つのプロセスを、単一の担当者が完結できない体制を初日から構築する。例えば、購買であれば「発注申請者と承認者の分離」「発注担当者とは別の者による検収」「支払承認の独立性確保」を最低ラインとする。Manabox Vietnamが提唱する4つの職務分離原則は、設立直後の小さな組織でも実装可能な実務的なフレームワークだ。
対策2：ジョブローテーションを制度化する
管理部門（経理・購買・総務）の担当業務を、2〜3年サイクルで強制的にローテーションさせる。「この人しかパスワードを知らない」「この人しか税務署の担当官と話せない」という状態を物理的に排除する。抵抗は必ずあるが、これは経営トップの意思決定の問題である。
対策3：業務手順書を日越併記で整備する
すべての管理業務について、ベトナム語と日本語の併記でマニュアルを作成する。これは「誰がやっても同じ結果になる」状態を作るための基盤であると同時に、駐在員の交代時の引き継ぎコストを劇的に下げる手段でもある。
対策4：クラウド会計・ERPを初期導入する
ベトナムではMISA AMISなどのクラウド会計ソフトが普及しており、初期段階から導入することで、業務データの可視化と日本本社からのリアルタイムモニタリングが可能になる。属人化が完成してからシステムを入れようとすると、古参スタッフが「ベトナムの基準に対応できない」と激しく抵抗することがある。だからこそ、初期から入れるべきだ。
対策5：駐在員マニュアルを「人脈情報」込みで整備する
駐在員の引き継ぎで最も失われやすいのは、業務知識ではなく人脈と文脈だ。税務署のどの担当官とどういう関係を構築してきたか、どのサプライヤーとどういう経緯で取引を始めたか。これらを駐在員マニュアルに記録し、前任・後任の重複期間を最低1か月確保することを本社に対して強く要求すべきだ。
対策6：外部専門家を「牽制機能」として活用する
会計事務所や法律事務所を、単なるアウトソーシング先としてではなく、社内の属人化に対する牽制機能として位置づける。定期的な税務ヘルスチェックを依頼すること、内部通報窓口の運営を外部に委託すること。これらはすべて「Aさん」の独占領域を崩すための手段である。
対策7：内部通報窓口を設立直後に設置する
EY・PwCともに、内部通報窓口の設置を強く推奨している。ポイントは、通報先をベトナム子会社内ではなく、日本本社またはグループ監査部門への直通ラインとすること、そしてベトナム語での匿名通報を可能にすることだ。ローカルの管理職を経由する通報制度は、その管理職自身が問題の当事者であった場合、機能しない。
第6章 すでに属人化してしまった組織をどう立て直すか
「うちはもう手遅れかもしれない」と思った方もいるだろう。正直に言えば、属人化が完成した組織の立て直しは、新規設立時の予防に比べて何倍も難しい。だが、不可能ではない。
ステップ1：現状の「可視化」から始める
まず、各管理部門の業務を棚卸しし、「誰がどの業務を担当しているか」「その人がいなくなったら何が止まるか」を一覧にする。これだけで、リスクの所在が見える。往々にして、経営者が想像していた以上に特定の個人に集中していることが判明する。
ステップ2：外部監査・ヘルスチェックを実施する
属人化が進んだ領域（特に経理・購買）について、外部の会計事務所やコンサルティング会社にヘルスチェックを依頼する。内部からでは見えない（あるいは見て見ぬふりをしてきた）問題を、第三者の目で炙り出すことが第一歩となる。
ステップ3：段階的な権限移管と並行体制の構築
いきなり古参スタッフを排除しようとすると、オペレーションが崩壊する。これは最悪のシナリオだ。代わりに、「サブ担当」を各業務に配置し、6か月〜1年かけて並行体制を構築する。古参スタッフには「教育係」としての役割を与え、業務知識の移転をミッションとして明確に設定する。
ただし、このプロセスで古参スタッフが抵抗する場合（新人に教えない、情報を隠す、マニュアル作成を拒否するなど）は、経営として毅然とした態度を取る必要がある。「あなたの知識を組織に残すことが、あなたの最も重要な仕事だ」と伝え、それを評価基準に組み込む。
ステップ4：最悪のシナリオに備える
権限移管の過程で、古参スタッフが退職する可能性は十分にある。その場合に備え、以下を準備しておく。
銀行トークン・各種パスワードの複数人管理体制の事前構築。主要取引先・税務署担当官との直接的なコンタクトポイントの確保。そして、少なくとも3か月分のオペレーション継続に必要な業務マニュアルの整備。顧客や取引先への影響を最小化するための緊急時対応計画も策定しておくべきだ。
第7章 2025〜2026年、いまこそ「仕組み」を作るとき
2025〜2026年は、ベトナムの制度環境が大きく変動する時期だ。省庁再編（18省4機関→14省3機関）、地方行政区再編（63省市→34省市）、改正社会保険法施行、個人情報保護法施行、CPTPP関連のENT廃止。これだけの制度変更が重なる時期は、近年では前例がない。
この変動期は、属人化した組織にとっては最大のリスクだ。法改正への対応を古参スタッフに丸投げしている企業は、その人物の判断ミスや情報の見落としが、そのまま会社の法令違反になる。
しかし同時に、これは最大のチャンスでもある。法制度の大きな変更は、業務プロセスを根本から見直す正当な理由になる。「法律が変わったから業務フローを再設計する」「新しいシステムを導入する」という名目は、古参スタッフの抵抗を乗り越えるための大義名分になり得る。
私自身、いまJRC Vietnamの設立準備を進める中で、属人化を防ぐための仕組み作りに腐心している。MISA AMISの導入、承認ワークフローの設計、会計事務所の選定、業務マニュアルの整備。すべては「特定の誰かがいないと回らない」という状態を作らないためだ。
設立前のいま、この段階でこれらの仕組みを設計できることは、既存企業にはない大きなアドバンテージだと思っている。
おわりに：あの社長に、もう一度聞いてみたいこと
属人化は、最も静かに進行し、最も発覚が遅れ、最も修復が困難なリスクだ。しかし、構造を知れば、対処できる。設立初期から仕組みを作れば、防げる。
そしてそれは、誰かを疑うためではなく、組織で働くすべての人を守るためだ。
ベトナムは、正しく向き合えば、素晴らしいビジネスの場だ。その「正しく向き合う」の第一歩が、「任せている」と「丸投げしている」の違いに、経営者自身が気づくことだと思う。
